攀西商界网报道（攀枝花市企业联合会 攀枝花市企业家协会 供稿）侯永贵，男，1969年出生，中共党员，1995年毕业于淮南矿业学院选矿工程专业，参加工作以来，一直从事煤炭洗选加工、工程技术管理等工作。
自2020年担任精煤分公司经理职务以来，他面对煤炭行业日趋激烈的市场竞争和企业技术力量下滑、经营亏损严重等内外部困难，坚持以技术创新、管理创新双轮驱动，规划实施一系列改革创新战略举措，释放提质增量潜能，拓展增收节支渠道，在极其严峻的形势下，使公司发展有了新方向，技术实现新突破，管理得到新加强，稳定呈现新局面，充分展示了他驾驭全局的组织领导能力和企业管理水平。
川煤集团华荣能源公司精煤分公司经理侯永贵。
一、深入调研企情，明确高质量发展途径
到任伊始，他本着客观科学的态度，深入基层与班子成员、技术人员、生产一线管理人员和普通员工交流；开展市场考察、产品用户调研和行业交流，了解和掌握企业安全生产经营情况、市场发展趋和用户需求。通过调研，他深刻感受到，企业保生存、保安全、保收入的挑战和压力前所未有；企业高质量发展必须坚持先进的技术和优秀的管理相结合，才能实现企业效益效率最大化，使企业在市场竞争中立于不败之地。经过反复思考研究论证，他提出并制定了实施双轮驱动，提升效益效率，推进新形势下选煤企业高质量发展的思路，并亲自担任企业实施领导小组组长，推进新形势下选煤企业高质量发展的总体设计、统筹协调、整体推进和督促落实，先后召开16次会议，研究实施30余项制度办法，明确了目标、路径、时间、任务，每季度对推进情况进行检查、指导，给予未完成相关任务的单位和领导通报批评和经济处罚，确保整个工作有力有序推进。
厂区图一。
厂区图二。
二、以技术创新为抓手，推进效益、效率提升
（一）完善技术创新体系。他先后组织编制《科技工作管理办法》《科技计划项目管理办法》《科技成果、专利及论文评审奖励办法》《进一步加强技术人才队伍建设实施细则》等制度办法13项，构建“责、权、利”相结合的技术创新体系，充分调动技术部门、技术人员的积极性和创造性，提升技术创新对生产效益的贡献率。同时，注重把专利申报与评审鉴定的科技成果结合起来，不断提高科技成果的含金量，不断提升企业知识产权创造、运用和管理的能力，提高企业在市场中的竞争能力。
工作场景一。
（二）实施高效精准配煤入洗。针对2019年以来用户对焦精煤需求量不断上涨，瘦精煤需求量持续下滑情况，他提出高效精准配煤入洗，是企业保证矿井正常生产和原煤全部入洗销售的必然选择，也是增加焦精煤产量、提升生产效益重要途径。一是针对焦精煤售价远高于瘦精煤情况，精煤分公司结合片区原煤煤质情况，开展配煤入洗实验，建立操作实施专项指标数据库，并对配煤环节可能出现的问题逐一排查，解决。二是制定配煤入洗工作方案。充分把控精煤销售指标，发挥太平矿、花山矿焦原煤粘结性好的特点，把粘结性好的焦原煤和粘结性偏低的瘦原煤进行配煤入洗，精准把控产品质量指标，生产满足用户质量要求的产品，增加焦精煤总量。三是调整优化生产工艺环节。更换第一洗煤车间轮叶给煤机变频电机、第二洗煤车间刮板配煤改为往复式给煤机配煤，打通配煤入口，实现精准配煤。四是构建配煤入洗管控体系。健全配煤入洗管理制度，配套检查考评办法，规范计质、计量、结算和监督管理，按制度严格考核并监督兑现落实，实行全罚全奖的模式，调动员工参与配煤入洗工作的积极性和主动性。2020年配煤入洗20万吨，增加价差收入1500万元；2021年配煤入洗24万吨，增加价差收入2059万元；2022年配煤入洗30万吨，增加价差收入4900万元；2022年增加瘦精煤产量2.9万吨，扣除各项费用及损失，增加收入近1800万元。
（三）完善格里坪选煤厂升级改造工程。由于原煤煤质与设计原煤煤质发生差化，产率低、介耗高、脱水差，电耗高。针对存在的问题，他亲自深入开展现场技术难题会诊，先后进行精煤快开系统改造、浮选精煤脱水系统、脱介筛喷水改造，实现设计产率47.57%的目标，在同等煤质情况下，重介生产比跳汰生产提高精煤产率4.5%。
工作场景二。
三、以管理创新为抓手，推进效益、效率提升
（一）创新生产组织管理。一是建立弹性生产机制，集中高效生产，合理安排集中入洗，减少空运转时间；加大内、外部的产品信息反馈力度，在满足市场和用户质量需求下，合理安排生产各类产品，最大限度释放企业高质量发展潜能，最大化提高小时入洗量。二是积极推行设备全过程管理，推行预知性检修，建立健全设备故障周期台账和定修制度，掌握设备性能及运行状态变化，强化对设备日常的巡点检工作，提高设备检修针对性，确保设备正常运转。2021年，第一洗煤车间小时入洗量496吨，同比提高83吨；第二洗煤车间小时入洗量505吨，同比提高50吨，生产效率进一步提升。
工作场景三。
（二）实施全面预算化管理。一是将所有预算指标全部分解，细化落实到车间、班组、个人。为更好发挥预算管理作用，对原有考核体系进行调整。建立了以安全、入洗量、生产及销售指标、单位加工成本、专项绩效等版块的考核，将公司所有涉及的预算指标全部纳入考核，每月将各单位的工资考核及结算与全面预算考核结果挂钩，严控成本费用。坚持每月召开专项指标会和经济活动分析会，对照预算指标进行专项分析，切实找出超标原因及解决办法。二是改变物资计划管理模式，建立完善大宗材料合理储备和关键设备易损件储备制度，建立车间三级小库定额、定量储备管理模式，从源头上控制采购入库关、审核使用关、复核销账关，实现以最低的储备保证生产，减少资金占用。三是深入开展修旧利废活动，按照“能修理的不加工，能加工的不领取，能自制的不外委”的原则，加大废旧物资的回收和复用力度，制定并实施“五变”措施，即“宽变窄、长变短、重变轻、粗变细、废变利”，提高废旧物资回收和复用率，减少材料备件的消耗。
（三）实施三项制度改革。一是科学合理设置编制，人力资源配置进一步优化。通过跟班蹲点、走访问询、车间班组调查了解、职能部门数据分析等方式，掌握人力资源分布状况；同时对标同类先进企业，实施流程再造，扩宽管理幅度，减少管理层级，精简合并同类岗位，削减技术含量低值守岗位和非增值岗位。二是全员竞争上岗。建立管理人员、主体专业人员两条线晋升发展通道，按照公开公正、竞争择优原则，打破身份界限，选聘岗位人员，管理人员净减20%，有8名一般管理人员自愿转岗到基层从事主体专业工作，有21名一般操作人员通过竞聘成为基层班组长，企业逐渐形成人才脱颖而出、人才和企业和谐共生的良好氛围。三是优化薪酬分配激励机制，体现付出和回报成正比例。根据工作内容、工作性质、工作环境、劳动强度等因素，结合安全、生产、成本、单项费用等内容，推行全员分类绩效。建立基层单位和部门绩效考核体系，考核结果与基层单位班子成员、部门负责人“位子”和“钱袋子”直接挂钩，近两年公司中层管理人员收入差距拉大，最低超过20%，最高超40%，真正体现了收入与工作能力、工作贡献挂钩。制定特殊激励政策，引导员工在本职工作之外积极主动作为，通过修旧利废、技术改造、创新发明等手段，为公司创造效益，给予一定激励工资。为促进工种融合，在给予364名操作岗员工技能等级待遇的同时，鼓励员工多取证，并自愿承担新取证书所对应工作，给予100元奖励，由单位考核，公司每月兑现，激励员工以自己的真才实学奉献企业，回报自己，有86人享受该待遇。
工作场景四。
在他的带领下，企业确立了安全、规范、优质、高效、低耗的高质量发展方向，改变了长期存在的重生产，轻经营；重产量、轻质量思维惯势；技术实现新突破，申报的科技重点科技项目有2项科技成果鉴定为国内先进，申请并运用在安全生产5项专利；管理得到新加强，企业承受住了新冠疫情、司法重整及入洗量严重不足、安全稳定、历史遗留等多重问题交织的严峻挑战，生产实现集中高效、小时入洗量创新高，成本管控效果明显、成本下降幅度明显；岗位设置更趋合理，人员管理更加高效；稳定呈现新局面，他在十分困难的局面下，力所能及的维护了员工利益，维护了企业和谐稳定大局，解决了一些历史遗留问题，员工收入随着企业效益效率提升得到较大幅度增长，其中在岗员工收入由2019年4.23万元增加到2022年的7.2万元；“两供一业”分离移交、政府棚户区改造、安置房产权办理已基本完成，化解了员工心中最大之忧，得到了广大员工的真心支持和配合。
工作场景五。
自担任精煤分公司经理以来，他团结和带领全体员工，以忘我的奉献精神、迎难而上的工作态度，立足企情充分发挥自身精湛的专业技术能力和丰富的管理经验，为企业高质量发展作出了不平凡的业绩，他实施的“科技和管理双轮驱动模式”被评为川煤集团管理创新成果，公司成功获得了第六届全国文明单位荣誉称号，本人也被评为攀枝花第七届“优秀基层管理者”。
作为精煤分公司领头雁的他，将继续围绕攀枝花市“十四五规划”，以“安全、规范、优质、高效、低耗”的高质量发展目标，带领全体干部职工以更加饱满的热情、更加昂扬的斗志、更加扎实的工作，续写企业发展新的篇章。
审核：熊毅
编辑：攀西商界网新闻资讯中心
攀西商界网报道（攀枝花市企业联合会 攀枝花市企业家协会 供稿）侯永贵，男，1969年出生，中共党员，1995年毕业于淮南矿业学院选矿工程专业，参加工作以来，一直从事煤炭洗选加工、工程技术管理等工作。
自2020年担任精煤分公司经理职务以来，他面对煤炭行业日趋激烈的市场竞争和企业技术力量下滑、经营亏损严重等内外部困难，坚持以技术创新、管理创新双轮驱动，规划实施一系列改革创新战略举措，释放提质增量潜能，拓展增收节支渠道，在极其严峻的形势下，使公司发展有了新方向，技术实现新突破，管理得到新加强，稳定呈现新局面，充分展示了他驾驭全局的组织领导能力和企业管理水平。
川煤集团华荣能源公司精煤分公司经理侯永贵。
一、深入调研企情，明确高质量发展途径
到任伊始，他本着客观科学的态度，深入基层与班子成员、技术人员、生产一线管理人员和普通员工交流；开展市场考察、产品用户调研和行业交流，了解和掌握企业安全生产经营情况、市场发展趋和用户需求。通过调研，他深刻感受到，企业保生存、保安全、保收入的挑战和压力前所未有；企业高质量发展必须坚持先进的技术和优秀的管理相结合，才能实现企业效益效率最大化，使企业在市场竞争中立于不败之地。经过反复思考研究论证，他提出并制定了实施双轮驱动，提升效益效率，推进新形势下选煤企业高质量发展的思路，并亲自担任企业实施领导小组组长，推进新形势下选煤企业高质量发展的总体设计、统筹协调、整体推进和督促落实，先后召开16次会议，研究实施30余项制度办法，明确了目标、路径、时间、任务，每季度对推进情况进行检查、指导，给予未完成相关任务的单位和领导通报批评和经济处罚，确保整个工作有力有序推进。
厂区图一。
厂区图二。
二、以技术创新为抓手，推进效益、效率提升
（一）完善技术创新体系。他先后组织编制《科技工作管理办法》《科技计划项目管理办法》《科技成果、专利及论文评审奖励办法》《进一步加强技术人才队伍建设实施细则》等制度办法13项，构建“责、权、利”相结合的技术创新体系，充分调动技术部门、技术人员的积极性和创造性，提升技术创新对生产效益的贡献率。同时，注重把专利申报与评审鉴定的科技成果结合起来，不断提高科技成果的含金量，不断提升企业知识产权创造、运用和管理的能力，提高企业在市场中的竞争能力。
工作场景一。
（二）实施高效精准配煤入洗。针对2019年以来用户对焦精煤需求量不断上涨，瘦精煤需求量持续下滑情况，他提出高效精准配煤入洗，是企业保证矿井正常生产和原煤全部入洗销售的必然选择，也是增加焦精煤产量、提升生产效益重要途径。一是针对焦精煤售价远高于瘦精煤情况，精煤分公司结合片区原煤煤质情况，开展配煤入洗实验，建立操作实施专项指标数据库，并对配煤环节可能出现的问题逐一排查，解决。二是制定配煤入洗工作方案。充分把控精煤销售指标，发挥太平矿、花山矿焦原煤粘结性好的特点，把粘结性好的焦原煤和粘结性偏低的瘦原煤进行配煤入洗，精准把控产品质量指标，生产满足用户质量要求的产品，增加焦精煤总量。三是调整优化生产工艺环节。更换第一洗煤车间轮叶给煤机变频电机、第二洗煤车间刮板配煤改为往复式给煤机配煤，打通配煤入口，实现精准配煤。四是构建配煤入洗管控体系。健全配煤入洗管理制度，配套检查考评办法，规范计质、计量、结算和监督管理，按制度严格考核并监督兑现落实，实行全罚全奖的模式，调动员工参与配煤入洗工作的积极性和主动性。2020年配煤入洗20万吨，增加价差收入1500万元；2021年配煤入洗24万吨，增加价差收入2059万元；2022年配煤入洗30万吨，增加价差收入4900万元；2022年增加瘦精煤产量2.9万吨，扣除各项费用及损失，增加收入近1800万元。
（三）完善格里坪选煤厂升级改造工程。由于原煤煤质与设计原煤煤质发生差化，产率低、介耗高、脱水差，电耗高。针对存在的问题，他亲自深入开展现场技术难题会诊，先后进行精煤快开系统改造、浮选精煤脱水系统、脱介筛喷水改造，实现设计产率47.57%的目标，在同等煤质情况下，重介生产比跳汰生产提高精煤产率4.5%。
工作场景二。
三、以管理创新为抓手，推进效益、效率提升
（一）创新生产组织管理。一是建立弹性生产机制，集中高效生产，合理安排集中入洗，减少空运转时间；加大内、外部的产品信息反馈力度，在满足市场和用户质量需求下，合理安排生产各类产品，最大限度释放企业高质量发展潜能，最大化提高小时入洗量。二是积极推行设备全过程管理，推行预知性检修，建立健全设备故障周期台账和定修制度，掌握设备性能及运行状态变化，强化对设备日常的巡点检工作，提高设备检修针对性，确保设备正常运转。2021年，第一洗煤车间小时入洗量496吨，同比提高83吨；第二洗煤车间小时入洗量505吨，同比提高50吨，生产效率进一步提升。
工作场景三。
（二）实施全面预算化管理。一是将所有预算指标全部分解，细化落实到车间、班组、个人。为更好发挥预算管理作用，对原有考核体系进行调整。建立了以安全、入洗量、生产及销售指标、单位加工成本、专项绩效等版块的考核，将公司所有涉及的预算指标全部纳入考核，每月将各单位的工资考核及结算与全面预算考核结果挂钩，严控成本费用。坚持每月召开专项指标会和经济活动分析会，对照预算指标进行专项分析，切实找出超标原因及解决办法。二是改变物资计划管理模式，建立完善大宗材料合理储备和关键设备易损件储备制度，建立车间三级小库定额、定量储备管理模式，从源头上控制采购入库关、审核使用关、复核销账关，实现以最低的储备保证生产，减少资金占用。三是深入开展修旧利废活动，按照“能修理的不加工，能加工的不领取，能自制的不外委”的原则，加大废旧物资的回收和复用力度，制定并实施“五变”措施，即“宽变窄、长变短、重变轻、粗变细、废变利”，提高废旧物资回收和复用率，减少材料备件的消耗。
（三）实施三项制度改革。一是科学合理设置编制，人力资源配置进一步优化。通过跟班蹲点、走访问询、车间班组调查了解、职能部门数据分析等方式，掌握人力资源分布状况；同时对标同类先进企业，实施流程再造，扩宽管理幅度，减少管理层级，精简合并同类岗位，削减技术含量低值守岗位和非增值岗位。二是全员竞争上岗。建立管理人员、主体专业人员两条线晋升发展通道，按照公开公正、竞争择优原则，打破身份界限，选聘岗位人员，管理人员净减20%，有8名一般管理人员自愿转岗到基层从事主体专业工作，有21名一般操作人员通过竞聘成为基层班组长，企业逐渐形成人才脱颖而出、人才和企业和谐共生的良好氛围。三是优化薪酬分配激励机制，体现付出和回报成正比例。根据工作内容、工作性质、工作环境、劳动强度等因素，结合安全、生产、成本、单项费用等内容，推行全员分类绩效。建立基层单位和部门绩效考核体系，考核结果与基层单位班子成员、部门负责人“位子”和“钱袋子”直接挂钩，近两年公司中层管理人员收入差距拉大，最低超过20%，最高超40%，真正体现了收入与工作能力、工作贡献挂钩。制定特殊激励政策，引导员工在本职工作之外积极主动作为，通过修旧利废、技术改造、创新发明等手段，为公司创造效益，给予一定激励工资。为促进工种融合，在给予364名操作岗员工技能等级待遇的同时，鼓励员工多取证，并自愿承担新取证书所对应工作，给予100元奖励，由单位考核，公司每月兑现，激励员工以自己的真才实学奉献企业，回报自己，有86人享受该待遇。
工作场景四。
在他的带领下，企业确立了安全、规范、优质、高效、低耗的高质量发展方向，改变了长期存在的重生产，轻经营；重产量、轻质量思维惯势；技术实现新突破，申报的科技重点科技项目有2项科技成果鉴定为国内先进，申请并运用在安全生产5项专利；管理得到新加强，企业承受住了新冠疫情、司法重整及入洗量严重不足、安全稳定、历史遗留等多重问题交织的严峻挑战，生产实现集中高效、小时入洗量创新高，成本管控效果明显、成本下降幅度明显；岗位设置更趋合理，人员管理更加高效；稳定呈现新局面，他在十分困难的局面下，力所能及的维护了员工利益，维护了企业和谐稳定大局，解决了一些历史遗留问题，员工收入随着企业效益效率提升得到较大幅度增长，其中在岗员工收入由2019年4.23万元增加到2022年的7.2万元；“两供一业”分离移交、政府棚户区改造、安置房产权办理已基本完成，化解了员工心中最大之忧，得到了广大员工的真心支持和配合。
工作场景五。
自担任精煤分公司经理以来，他团结和带领全体员工，以忘我的奉献精神、迎难而上的工作态度，立足企情充分发挥自身精湛的专业技术能力和丰富的管理经验，为企业高质量发展作出了不平凡的业绩，他实施的“科技和管理双轮驱动模式”被评为川煤集团管理创新成果，公司成功获得了第六届全国文明单位荣誉称号，本人也被评为攀枝花第七届“优秀基层管理者”。
作为精煤分公司领头雁的他，将继续围绕攀枝花市“十四五规划”，以“安全、规范、优质、高效、低耗”的高质量发展目标，带领全体干部职工以更加饱满的热情、更加昂扬的斗志、更加扎实的工作，续写企业发展新的篇章。
审核：熊毅
编辑：攀西商界网新闻资讯中心