从亏损10亿到营收1410亿，让这家店起死回生的“七招”……
无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元，日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。

松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元的最佳纪录！

这家店是如何起死为生，开遍全球的呢？


无印良品创立之初就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格。

无印良品也是一个非常有自己价值观的品牌，“我只生产我能看得见的、需要的产品”。


无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况。危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次亏损。

而松井先生也就是在这个情况下被公司临危授命出任公司社长的。
                         
当时一位首席股市分析师对松井说，“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有。”

当时的无印良品可以说是一个烫手山芋，危机之下，松井先生冷静自若，在仔细的分析后，对无印良品进行了七大“铁腕”改革：

狠心处理大量库存

改革的第一个举措是处理了大量不良库存，松井认为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉。

他不光自己去处理，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。

其目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，那这些东西对于消费者来讲，都是废品。

关闭10%的店铺

关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是松井先生着力思考的。



量化开店标准

当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，松井发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。

于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。

在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

力降运营成本至30%

销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。

30%委员会就是把公司的运营成本降到30%，即整个的经营成本要占到销售额数量的30%。通过削减无用的出差、削减无用的加班等方式降低经营成本。

全员参与更新员工手册

无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。

一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。

而无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。



企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。

终身雇佣制

无印良品是终身雇佣制，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他。

无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：

10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；

80%是通过在公司岗位上的培训，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法；

最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程。

而无印良品的员工也被分为五类：

第一类是公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备，潜能高，表现也很好，占10%。

第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。

第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。

但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。

第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%。

松井认为，人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，不仅对公司业绩有很大的帮助，还有益于个人成长和发展。

与全球的设计师合作

当时提出“世界的无印良品”的概念，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人
才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。

无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式，，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。



改革的结果显而易见，如今，日本的无印良品也已基本覆盖中国全国，一、二线主要城市都完成了开店。现在已经准备入驻中国300多个的三线城市。

从亏损10亿到营收1410亿，从起死回生到最后开遍全球的无印良品是许多同类企业值得借鉴的。

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